“Câu chuyện đằng sau cách hoạt động của một công ty không đến từ dữ liệu nhân sự của công ty đó. Cũng như ‘dấu chấm cuối câu’ và ‘dấu chấm cuối bài’.”

Đó hẳn là một lời chia sẻ kỳ lạ từ cương vị của một người đang nghiên cứu tác động của các chỉ số nhân sự và nguồn nhân sự như Alec Levenson, nhà khoa học cấp cao tại Trung tâm nghiên cứu về Tổ chức Hiệu quả tại Đại học Nam California. “Nhưng khoa học dữ liệu có thể là một lĩnh vực kinh doanh kỳ lạ”, nhà khoa học cho biết. “Một trong những điều quan trọng nhất mà các chuyên gia nhân sự nên hiểu về dữ liệu nhân sự là những hạn chế của nó.”

Mặc dù nhiều bài báo đã được viết về tiềm năng của việc phân tích con người trong việc chuyển đổi nguồn nhân lực. Chuyển quản lý nhân sự từ chức năng vận hành thành một nguồn lực chiến lược. Cho đến nay, rào cản cơ bản của quản lý nhân sự là không thể định lượng được tác động cuối cùng của nó.

Theo các chuyên gia, chìa khóa để tạo ra thay đổi trên là vượt ra ngoài những con số về nhân sự. Để chứng minh các biện pháp nhân sự có thể tác động đến cốt lõi của doanh nghiệp, các chuyên gia nhân sự phải kết hợp các chỉ số đó với số liệu kinh doanh.

Ross Sparkman - Trưởng bộ phận định biên nhân sự chiến lược cho Facebook tại Menlo Park, California, cho biết: “Chúng ta cần các chỉ số để xác định tình trạng hoạt động của doanh nghiệp và, do đó, các chỉ số về nhân sự giờ đây đã khác xưa. Dữ liệu về nhân sự đo lường xem Bộ phận Nhân sự đang làm việc như thế nào và công ty đang tận dụng nguồn nhân lực để tối đa hóa hiệu suất của công ty ra sao”.

Đó là mục tiêu của doanh nghiệp và Bộ phận Nhân sự, nhưng trên thực tế, lại thường không được thành công như mong đợi. Alexis Fink - Tổng giám đốc Phân tích và Trí tuệ Nhân tài của Intel tại tại Portland, Oregon, cho biết: “Hầu hết mọi người sử dụng dữ liệu theo cách những người say rượu sử dụng cột đèn: để chống đỡ hơn là để chiếu sáng.” Cô tin rằng Bộ phận Nhân sự nên tập trung ít hơn vào việc phản hồi các quyết định đã được đưa ra và tập trung nhiều hơn vào việc đào tạo các giám đốc điều hành để “đến gần hơn với thượng nguồn và để tác động đến quá trình ra quyết định”. Để làm được điều này, Bộ phận Nhân sự cần phải hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của các chỉ số và quá trình phân tích dữ liệu.

Hãy bắt đầu với 09 bước sau đây.

Đầu tiên, chúng ta phải nhận ra sự khác biệt giữa các chỉ số và bảng phân tích. Fink giải thích: “Các chỉ số nhân sự là các thước đo về vận hành, nhằm đánh giá mức độ hiệu quả, công hiệu và tác động của các phương pháp nhân sự của doanh nghiệp. “Mặt khác, phân tích nhân tài tập trung vào các điểm ra quyết định, nhằm định hướng các quyết định đầu tư”, mà các khoản đầu tư này có tác động đến lực lượng lao động và các vấn đề liên quan đến nhân sự.

Về cơ bản, các “chỉ số” sử dụng dữ liệu để đánh giá những yếu tố như hiệu quả và hiệu suất, trong khi “phân tích” khai thác những chỉ số đó để giúp mọi người hiểu hoặc dự đoán ảnh hưởng của những thay đổi đến kết quả (mối quan hệ nhân-quả). 

Ví dụ: phân tích kết hợp thông tin về (1) mức độ hiệu suất của nhân viên và (2) tỷ lệ giữ chân nhân tài có thể cho thấy, một khi người lao động đạt đến mức độ thành thạo nhất định trong công việc, họ có xu hướng rời đi. Tuy nhiên, việc phân tích thông tin trên có thể giúp Bộ phận Nhân sự tìm ra được cách giải quyết động cơ thúc đẩy sự ra đi của những nhân viên đó. Bạn có thể phát hiện ra rằng các doanh nghiệp đối thủ đang đưa ra mức lương thưởng hoặc phúc lợi và cơ hội thăng tiến tốt hơn.

Nói một cách khác, “chỉ số” cho bạn biết vấn đề gì đang xảy ra, trong khi “phân tích” nhân tài sẽ giúp bạn xác định được những việc cần làm với vấn đề đó dựa trên dữ liệu và tính toán tốt. Fink nói: “Các chỉ số đưa ra các con số chính xác và phân tích tìm ra câu trả lời trong dữ liệu. Cuối cùng, “chỉ số” xác định điều bạn nhắm đến, hay mục tiêu của bạn,” - Michael Housman, nhà khoa học lực lượng lao động cư trú tại công ty phân tích con người hiQ Labs ở San Francisco, cho biết. “Các mục tiêu này không nên là các mục tiêu di động. Ví dụ, nếu bạn muốn mọi người tiếp tục công việc của họ, bạn hãy xem xét những khía cạnh như tỷ lệ nghỉ việc và các hao tổn. Mục tiêu ở đây là biết phải cố gắng cải thiện điều gì ”.

Mặc dù các chỉ số có thể được sử dụng để theo dõi hiệu suất làm việc của nhân sự, hầu hết các nhà khoa học dữ liệu đều nhấn mạnh công dụng của chúng trong việc thu thập thông tin cần thiết để giải quyết một vấn đề cơ bản hoặc tạo ra một chiến lược mới.

“Lấy tỷ lệ nghỉ việc làm ví dụ, cao là xấu, thấp là tốt. Nhưng điều đó cho ta biết điều gì?”- trao đổi với Jennifer Cerence, người đã có chứng chỉ quản trị nhân sự quốc tế, Chủ tịch của OnCore Management Solutions, một công ty tư vấn chiến lược về nhân sự ở khu vực Tampa Bay, Florida -  “Tại sao tỷ lệ nghỉ việc cao hoặc thấp? Có phải do quá trình tuyển dụng không? Hay do nhân khẩu học? Có ai đó nghỉ hưu không? Có phải tỷ lệ này chỉ cao ở một bộ phận nào đó? Nếu đúng thì tại sao? Có phải doanh nghiệp đào tạo nhân sự chưa đủ? Nếu không thì ai đang là người quản lý đào tạo trong lĩnh vực đó? Chỉ số đầu tiên giúp chúng ta bắt đầu tìm hiểu sâu hơn.”

Cecile Alper-Leroux - Phó chủ tịch phụ trách đổi mới nguồn nhân lực của Ultimate Software tại Weston, Florida cho biết: “Các quyết định dựa trên thông tin tốt và được hỗ trợ bởi sự thật, thay vì linh cảm, sẽ trở nên “dễ bán” cho doanh nghiệp hơn.” Đây cũng chính là trọng tâm của bí quyết tiếp theo.

Người ta thường xuyên nói đi nói lại rằng nguồn nhân lực phải đấu tranh để được công nhận vì nó không nói được ngôn ngữ kinh doanh. “Bộ phận Nhân sự phải có khả năng chỉ ra mức độ ảnh hưởng của tiền tệ đến lợi nhuận đầu tư (ROI)”, Sparkman nói, "Bạn không thể hành động như thể chi phí có mặt để đem đến ảnh hưởng tốt."

Thay vào đó, hãy tập trung vào việc xây dựng tình huống kinh doanh cho những gì bộ phận đang làm. Ví dụ, Fink nói về việc đào sâu về sự ra đi của nhân viên. Sau khi tính toán tỷ lệ nghỉ việc, hãy xem xét điều gì có thể khiến người lao động rời bỏ công ty. Bạn có thể thấy rằng một số phẩm chất nhất định ở người quản lý không khuyến khích một số loại nhân viên, trong khi, các đặc điểm khác làm sâu sắc thêm sự cam kết của những người đó với công ty. Phân tích sâu hơn có thể cho thấy rằng việc kết hợp phong cách quản lý với kiểu tính cách của một nhóm người lao động cụ thể sẽ làm giảm doanh thu đáng kể. Từ đó, bạn có thể dự báo số tiền mà doanh nghiệp có thể tiết kiệm được bao nhiêu từ chi phí tuyển dụng và đào tạo.

“Cuối cùng thì các chỉ số xác định những gì bạn đang nhắm đến hay chính xác là mục tiêu của bạn." —Michael Housman, hiQ Labs

“Không có điều gì quan trọng trừ khi bạn có thể chứng minh điều đó,” Greta Roberts, Giám đốc điều hành của Talent Analytics Corp, Cambridge, Massachusetts, nói một cách dứt khoát, “Bộ phận Nhân sự mắc sai lầm khi tập trung vào một chỉ số và không gắn kết nó vào tổng thể doanh nghiệp. Ví dụ, bạn không thể cho rằng mức độ gắn kết cao hơn dẫn đến doanh thu ít hơn. Bạn phải chứng minh điều đó.”

“Bạn không thể đánh giá các chỉ số một cách riêng lẻ. Chúng phải được xem xét một cách tổng thể”, theo Rishi Agarwal, Trưởng nhóm phân tích con người của PricewaterhouseCoopers tại San Jose, California. Đó là lý do tại sao hầu hết các nhà khoa học dữ liệu tin rằng bản thân các phép đo nhân sự hiếm khi cung cấp nhiều giá trị cho tổ chức nói chung.

“Thực sự thì, chi phí tuyển dụng phải là chi phí tuyển dụng được nhân tài,” Ben Yurchak, chủ tịch của KnowClick, một công ty phân tích ở Bryn Mawr, Pennsylvania, chia sẻ.

Lưu ý: Mặc dù các chỉ số chất lượng có thể giúp bạn tiến gần hơn đến việc theo dõi các mục tiêu kinh doanh thực sự, nhưng việc kết hợp chúng với nhau có thể là một việc “nói dễ hơn làm”. “Để xác định được chi phí của việc tuyển dụng có chất lượng, bạn cần thời gian và thông tin từ các bộ phận khác,” Yurchak lưu ý. “Đo lường liên phòng ban (đo lường chéo) khó thực hiện hơn, nhưng nó sẽ giúp kết nối các mảnh ghép.”

Một lần nữa, quá trình kết nối các mảnh ghép nên được thực hiện để giải quyết một vấn đề kinh doanh đã được xác định rõ.

Ví dụ, “Nếu Ban giám đốc nhận thấy rằng công việc của công ty có quá nhiều sai sót, thì giải pháp có thể nằm ở việc nghiên cứu dữ liệu về doanh thu và hiệu suất”, Roberts nói, “Bạn không sử dụng dữ liệu để tìm ra vấn đề. Bạn đang xác định vấn đề và sau đó biết cần phải kiểm tra những chỉ số nào để tìm ra câu trả lời.” Doanh thu giảm có phải do tỷ lệ nghỉ việc tăng cao bất thường và do đó ảnh hưởng đến sản xuất? Hiệu suất và năng suất có giảm do người lao động có quá nhiều việc phải làm trong thời gian quá ít hay không?

Facebook giám sát chặt chẽ số lượng người dùng hoạt động hàng ngày của mình. Thông tin đó gợi ý về việc liệu công ty có đang thuê những kỹ sư tạo ra trải nghiệm người dùng tích cực hay không. Sparkman nói: “Bất cứ điều gì thúc đẩy doanh nghiệp đều phải thúc đẩy số lượng nhân sự,” Sparkman nói. “Nhân sự nên chờ đợi chiến lược từ trên xuống được đưa ra, sau đó lập chiến lược về cách nhân sự có thể giúp công ty thực hiện các chiến lược đó.”

Andrew Courtois, một nhà hoạch định chiến lược về nhân sự của một công ty công nghệ toàn cầu có trụ sở tại California, cho biết: “Bạn phải phân tích thách thức kinh doanh để tìm ra nơi mà lực lượng lao động phát huy vai trò của nó. Nếu bạn có thể làm được điều này, bạn có thể đưa ra một phương án tốt hơn cho Ban giám đốc. Hãy chỉ cho họ thấy rằng cải thiện nguồn nhân lực sẽ giúp cải thiện điều mà Ban giám đốc đang muốn cải thiện.” Ông nói thêm, “Hãy nhớ rằng các nhà lãnh đạo cấp cao hiểu mọi thứ từ góc độ chi phí và tài chính. Bộ phận Nhân sự phải có cách suy nghĩ gần giống như Giám đốc tài chính nghĩ về lợi nhuận đầu tư (ROI)."

Một bí quyết khác để sử dụng các số liệu thành công là hãy tò mò. “Chúng ta phải luôn hỏi tại sao, tại sao, tại sao?” Sparkman nói. Khi bạn có thói quen đó, bạn bắt đầu đặt những câu hỏi hay hơn và học cách thách thức các câu trả lời.

Ví dụ, nếu Giám đốc điều hành quyết định thuê 10 người để làm việc tại Zimbabwe, hãy hỏi về lý do kinh doanh đã thúc đẩy quyết định này và liệu họ đã xem xét tất cả các kỹ năng mà những người mới thuê này sẽ cần để thành công ở một địa điểm xa xôi như vậy.

Bằng cách đó, "bạn đang giúp các nhà quản trị hiểu được mức độ ảnh hưởng của quyết định của họ", Sparkman nói. “Tại sao lại là vị trí này? Tại sao lại là những kỹ năng này? Tại sao lại vào lúc này? Các câu hỏi sẽ giúp bạn được rõ hơn.”

Khi bạn đang làm điều này, hãy chắc chắn rằng bạn có xem xét bối cảnh. Khi bạn tiếp cận từng câu hỏi, Agarwal nói, hãy sử dụng “bản đồ số liệu” làm kim chỉ nam cho bạn để:

• Hiểu chiến lược kinh doanh.
• Gắn kết chiến lược kinh doanh với chiến lược nhân sự.
• Đặt những câu hỏi quan trọng về nguồn nhân lực.
• Xác định các phương pháp/thang đo sẽ giúp bạn giải quyết các vấn đề.

Chris Gagnon - Đối tác giải pháp cấp cao của Công ty tư vấn McKinsey & Co. tại New York, cho biết thêm: “Khi bạn thực hiện quá trình này, điều quan trọng là phải hiểu rõ về vai trò của từng cá nhân.” Ông lưu ý: “Việc phân tích có thể xác định các đặc điểm thành công để đưa ra dự đoán, đặc biệt là đối với những công việc quan trọng mang lại nhiều giá trị.”

Điều quan trọng là cộng tác với những bộ phận khác để có được thông tin bạn cần để phát triển các biện pháp có ý nghĩa. Do nhiều tổ chức nghĩ rằng Bộ phận Nhân sự thừa hành nhiều hơn là đề ra chiến lược, bạn cần phải chủ động. “Bộ phận Nhân sự sẽ phải đi đến các phòng ban khác và thu thập số liệu,” Fink nói.

Việc kết hợp dữ liệu nhân sự vào chiến lược kinh doanh đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa. “Bạn đang thay đổi mô hình,” Sparkman giải thích. “Đây là một cam kết và điều thực sự quan trọng là Bộ phận Nhân sự phải biết và làm việc với những người khác để họ cũng có thể hiểu điều này. Công tác này đòi hỏi rất nhiều hoạt động cải cách tư tưởng và đào tạo."

Cách các phòng ban, bộ phận giao tiếp với nhau phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. “Tại các công ty nhỏ hơn, bạn chỉ cần làm thôi,” Cezary Kuziemski - Trưởng phòng nhân sự của Công ty bảo hiểm Hamilton USA tại Princeton, New Jersey. “Hãy đến Phòng Tài chính và nói rằng ‘Đây là những gì tôi có thể làm cho bạn’ và bạn cứ bắt tay vào làm. Bạn phải nói ngôn ngữ của người khác. Bạn phải khiêm tốn và thừa nhận những gì bạn không biết và đặt câu hỏi. Bạn phải đến với các phòng ban chức năng khác không chỉ với ý tưởng và suy nghĩ, mà phải có một cái gì đó cụ thể.”

Tại các tổ chức lớn hơn, hãy thử chạy một chương trình thí điểm với một phòng ban chức năng có người quản lý quan tâm đến số liệu, Kuziemski gợi ý. Nỗ lực có thể là cải thiện hiệu suất bán hàng hoặc giảm doanh thu trong lĩnh vực CNTT. Điều quan trọng là bạn phải tạo một nghiên cứu điển hình để chứng minh rằng bạn có thể giải quyết một vấn đề theo cách có thể đo lường được.

Ngoài ra, hãy sẵn sàng tận dụng các cơ hội khi chúng xuất hiện. “Mọi người đến gặp Bộ phận Nhân sự và yêu cầu các bảng báo cáo. Hãy sử dụng câu trả lời của bạn như một con ngựa thành Troy (một công cụ ngầm) để thể hiện lượng thông tin bạn có thể nhận được từ việc phân tích. Bằng cách nghiên cứu dữ liệu, bạn có thể trả lời các câu hỏi mà doanh nghiệp thậm chí còn chưa biết cách đặt câu hỏi." Ví dụ, bạn có thể sử dụng các số liệu để xác định tốt hơn các ứng viên đã sẵn sàng cho công việc - những người có thể giúp giảm thời gian đào tạo thay thế và do đó tiết kiệm tiền cho doanh nghiệp.

Các chuyên gia nhân sự thường tranh luận rằng phần lớn công việc của họ là vô hình và khó đo lường, nhưng luôn có một cách để định lượng các chỉ số về con người. Việc này chỉ đòi hỏi thời gian, thử nghiệm và mốc điểm chuẩn khi không có sẵn. Courtois gợi ý, ví dụ, bạn có thể đào tạo mọi người về các quy trình mới và so sánh kết quả với kết quả của các hoạt động đã được thiết lập trước đó.

Có một điều chắc chắn rằng: Việc phát triển các đường cơ sở (mốc điểm chuẩn) có thể đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian và công sức. Sparkman lấy thời gian tuyển dụng làm ví dụ. Cần bao nhiêu ngày, tuần hoặc tháng để có được nhân tài hàng đầu trong một lĩnh vực cụ thể. Ông nói: “Chúng ta có thể thiết lập được xu hướng từ những con số này. Thời gian tuyển dụng tăng hay giảm theo thời gian? Nó có thay đổi theo tháng, quý hay mùa không? Thời gian tốt nghiệp đại học ảnh hưởng đến số liệu này như thế nào? ”

Một khi bạn đã xác định được những xu hướng, “đi ra ngoài và thu thập phản hồi từ Ban điều hành về cách họ cảm nhận hiệu suất làm việc với các chỉ số của của Bộ phận Nhân sự là hoàn toàn hợp lý.”, Sparkman nói. “Vì vậy, các Giám đốc Nhân sự có thể hỏi khách hàng của họ xem liệu họ có được cung cấp nhân tài hàng đầu đủ nhanh để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp hay không.” Thông tin đó sẽ giúp xác định xem đường cơ sở (mốc điểm chuẩn) có cần được cải thiện hay không và nếu có, thì là bao nhiêu.

Và bạn có thể có số liệu chi phí mỗi lần thuê trung bình cho tất cả các vị trí, nhưng yếu tố thực sự nằm ở việc con số thay đổi theo vai trò như thế nào. Andrew Mariotti, một nhà nghiên cứu cấp cao tại Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực ở Alexandria, Va, nhận xét: “Một nhân viên bán hàng khác với một kỹ sư”. để tìm ra mức độ lớn của nhóm ứng cử viên và sự cạnh tranh. "

Tất nhiên, trong lúc kiểm tra tất cả dữ liệu này, bạn cần cân nhắc sự đánh đổi để phát triển một giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp. “Giả sử công ty của bạn có lợi nhuận trên mỗi nhân viên (PPE) cao, nhưng tỷ lệ nghỉ việc lại cao hơn mức trung bình của ngành. Thời gian làm việc dài và mất cân bằng công việc-cuộc sống được xem là lý do chính khiến nhân viên không hài lòng”, Alper-Leroux nói. “Nếu bạn quyết định tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm của nhân viên bằng cách áp dụng các chính sách linh hoạt hơn và không khuyến khích làm thêm giờ, thì có thể PPE của bạn sẽ giảm xuống. Tác động của điều này phải được đo lường dựa trên chi phí trung bình cho mỗi lần tuyển dụng và văn hóa-giá trị doanh nghiệp của bạn.”

“Bạn có thể đo lường. Bạn chỉ cần tìm ra cách để làm điều đó”, Courtois nói.

Phải thừa nhận rằng một số trường hợp thì dễ dàng hơn một số khác. Ví dụ, đánh giá mối tương quan giữa Nhân viên tổng đài và sự hài lòng của khách hàng là khá đơn giản. "Nhưng làm thế nào để bạn đo lường vai trò của các luật sư, nhà khoa học hay tương tự?" Housman hỏi. “Nó thực sự phụ thuộc vào những gì bạn đang cố gắng thực hiện với tư cách là một tổ chức.”

Cuối cùng, hãy luôn ghi nhớ điều cơ bản này: Sự sáng suốt mà bạn thu thập được từ việc phân tích sẽ chỉ tốt tương đương với chất lượng của dữ liệu mà bạn sử dụng để tính toán chỉ số.

Trong cuốn sách Phân tích chiến lược, mang tên “Thúc đẩy thực thi chiến lược và hiệu quả tổ chức” (Nhà xuất bản Berrett-Koehler, 2015), Levenson lưu ý, “Bảng điểm cân bằng thường sử dụng các chỉ số 'tốt nhất hiện có', nghĩa là, ít tệ nhất so với những cái xung quanh."

Giá trị của chỉ số “là việc chủ động chọn những thứ bạn theo dõi vì bạn muốn quản lý doanh nghiệp tốt hơn,” ông nói.

Để giúp xác định những thứ đó nên là gì, hãy tìm dữ liệu đáp ứng các tiêu chí “CHĂM SÓC” (CARE) do Levenson tạo ra; chỉ bao gồm thông tin:

• Nhất quán (Consistent): Dữ liệu đầu vào của chỉ số phải được đo lường đều đặn theo thời gian.
• Chính xác (Accurate): Thông tin phải chính xác, ít hoặc không có sai sót khi ghi lại.
• Đáng tin cậy (Reliable): Các chỉ số phải là một đại diện đáng tin cậy về điều được đánh giá sau cùng.
• Hiệu quả (Efficient): Chi phí thu thập dữ liệu phải ở mức tối thiểu.

“Một điều mà mọi người không nhận ra đó là tất cả đều là một hệ thống,” Fink nhận xét. “Dữ liệu phải có chất lượng cao. Chúng tôi cần đảm bảo rằng dữ liệu tốt, nhanh chóng và có thể truy cập được. Nếu không, nó cũng sẽ giống như xây một căn biệt thự bên bờ biển mà không có nền móng ”.

Lược dịch bởi CanThoWork.

• Mark Feffer, The Society for Human Resource Management (SHRM). "9 Tips for Using HR Metrics Strategically". Ngày đăng: 21/09/2017. Ngày truy cập: 10/03/2022.
• Nguồn ảnh: Freepik

• Lý giải Kỹ thuật Pomodoro
• Science Of Persuasion
• Thuật ngữ tiếng Anh chuyên ngành Xuất nhập khẩu
• Những công việc PMET dài hạn có nhiều hơn ở Singapore
• Làm thế nào để tìm nơi thực tập tốt trước khi ra trường?
• Chương trình thực tập, giao lưu sinh viên quốc tế và cơ hội làm việc
• Làm việc tự do và tự làm chủ
• Thị thực “lao động kỳ nghỉ đầu tiên” (First Work and Holiday visa)
• Làm thế nào để có trải nghiệm công việc và tích lũy kinh nghiệm?
• Thi thử IELTS hoàn toàn miễn phí, trải nghiệm 4 kỹ năng như thi thật tại New Windows