Cách quản lý sự thay đổi

Kỹ năng lãnh đạo, quản lý

| 29 tháng 5 2021

| bởi CTW.vn

image

Khi còn làm việc cho một công ty chăm sóc sức khỏe tâm lý đang được công ty khác mua lại ở bang Ohio, Alex Brenner - Chuyên gia Nhân sự Quốc tế Cao cấp (SHRM-SCP) đã mong đợi các bác sĩ và cố vấn sẽ lên tiếng phàn nàn về các quy trình và công nghệ mới cho hồ sơ y tế trên nền tảng điện tử mà chủ sở hữu mới đang triển khai chứ không phải những lời phàn nàn về đồ đạc đặt ở sảnh.

Cô cho biết: “Chúng tôi đã đổi tên thương hiệu và thay luôn vải trên ghế ở phòng chờ. “Nó đã là thứ quen thuộc và mang tính cá nhân. Các nhân viên đều thích màu sắc cũ đó.”

Brenner hiện đang là Chủ tịch của một công ty tư vấn nhân sự do cô sáng lập - Start Gate Solutions LLC ở thành phố Cleveland. Cô đã học được một bài học quan trọng: “Những thay đổi tuy rất nhỏ nhưng đôi khi lại rất quan trọng với nhiều người.”
Năng lực quản lý sự thay đổi trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, sự biến động do đại dịch gây ra đã chứng minh cho điều đó. Các chuyên gia cho biết, “Đây cũng là một kỹ năng mà các chuyên gia nhân sự nên trau dồi.”

Các nghiên cứu đã cho thấy, ngay cả trước những thách thức của cuộc khủng hoảng y tế thế giới hay những vấn đề phức tạp, hầu hết các sáng kiến ​​thay đổi đều thất bại. Một lý do phổ biến là vì các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp thường không làm việc cùng đội ngũ nhân sự của họ cho đến khi dự án được khởi động và vấp phải sự phản đối của nhân viên.

Cindy Gil-Avila, một SHRM-SCP và là quản lý cấp cao về phát triển con người làm việc tại trụ sở chính Miami của tổ chức YPO (một tổ chức kết nối và học tập toàn cầu dành cho các CEO) cho biết: “Các CEO coi người dùng cuối là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề vì không chấp nhận thay đổi. Trong khi vấn đề thực sự nằm ở chỗ họ đã cân nhắc “không đến nơi đến chốn” với những người sẽ bị ảnh hưởng.”

Ai là người chịu trách nhiệm?

Không giống với các chức năng kinh doanh khác, “quản lý sự thay đổi” không “thuộc về” bất kỳ phòng ban nào trong tổ chức. Thông thường, “quản lý sự thay đổi” nằm trong bộ phận Nhân sự. Nhưng trong các tổ chức lớn, chức năng này lại có thể nằm trong Phòng quản lý dự án hay thậm chí là một phòng chuyên biệt dành riêng cho quản lý sự thay đổi. Một số công ty đưa nó vào Phòng phát triển tổ chức.

Sự mâu thuẫn này sẽ dẫn đến việc không xác định được vai trò của các chuyên gia nhân sự trong các sáng kiến đổi mới, dù cho họ có là chuyên gia về con người đi nữa. Và vai trò không rõ ràng đó có thể dẫn đến sự phản kháng của nhân viên.

Gil-Avila cho rằng các sáng kiến đổi mới sẽ thành công hơn khi HR là đối tác trong giai đoạn lập kế hoạch chiến lược. Với tư cách là Giám đốc phát triển tổ chức của công ty sản xuất sản phẩm khuyến mại có 2400 nhân viên ở Bắc Mỹ, cô đã thực hiện nhiều dự án quản lý sự thay đổi, bao gồm triển khai công nghệ, mua lại và chuyển đổi địa điểm.

Với cương vị là một chuyên gia quản lý sự thay đổi được công nhận, cô lưu ý thêm: “Không may thay, các chuyên gia nhân sự trước đây lại không được đào tạo bài bản nhiều về quản lý sự thay đổi.”

Sandra Knight - Chủ tịch của Knight HR Consulting and Coaching có thể chứng thực điều đó. Sau 15 năm làm làm nghề Nhân sự, Knight được mời tham gia một dự án công nghệ nhân sự với tư cách là GĐ chức năng (GĐ tài nguyên) và GĐ sự thay đổi của Công ty cổ phần Zale, lúc đó có hơn 18000 nhân viên và 2300 cửa hàng bán lẻ.
Knight cho biết, “Vì không được đào tạo, tôi trông cứ như một ‘con nai vàng ngơ ngác’ trước những công việc mới mẻ vậy. Và mặc dù chưa bao giờ làm nhiệm vụ đó trước đây nhưng tôi lại chắc nịch ‘Dĩ nhiên rồi, tôi sẽ làm được thôi.’ ”

Và bằng cách làm đó, cô ấy đã học được nhiều điều. May mắn thay, cô có một người thầy tuyệt vời, một nhà tư vấn có chuyên môn về quản lý sự thay đổi.

Cô nói thêm: “Nhà tư vấn đó đã dạy tôi phần cứng của quản lý sự thay đổi bao gồm cách phát triển một kế hoạch truyền thông toàn diện, cách tiến hành phân tích sự khác biệt và cách xác định đâu là những ‘thủ lĩnh của sự thay đổi’.” Họ là những người có sức ảnh hưởng trong công ty, những người có thể giúp giải thích và chứng minh sự cần thiết của sự thay đổi cho các nhân viên.

Gil-Avila cho biết, hiện nay có nhiều chuyên gia nhân sự hơn bao giờ hết đang tập trung vào việc phát triển các kỹ năng quản lý sự thay đổi và cô cũng lưu ý thêm rằng nhiều Hiệp hội ngành, nghề đang cung cấp các khóa học chuyên biệt.

Cô cho hay: “Mỗi GĐ nhân sự cần phải có nền tảng vững chắc về quản lý sự thay đổi. Khi các công ty phải chuyển sang làm việc trực tuyến trong bối cảnh đại dịch, các kỹ năng quản lý sự thay đổi đã giúp họ vận hành hiệu quả”.

Có rất nhiều mô hình giúp quản lý sự thay đổi, trong đó có một số mô hình phức tạp. Nhưng Gil-Avila đã tóm tắt những điều cơ bản lại trong 4 bước:

1. Phân tích những gì cần thay đổi và ai sẽ bị ảnh hưởng.

2. Phát triển kế hoạch để thay đổi tình huống.

3. Thực hiện kế hoạch.

4. Đo lường kết quả.

Cô ấy cho rằng vấn đề nằm ở chỗ mọi người thường chỉ làm bước 2 và 3. Mọi người chỉ phát triển và thực hiện kế hoạch. “Trước tiên, họ không phân tích tất cả các tác động tiềm ẩn và cũng không có chỉ số để đo lường liệu kết quả có thành công và có thể phát triển bền vững hay không”.

Để đo lường mức độ thành công của một chương trình mới, các chuyên gia nhân sự có thể thiết lập nhiều mục tiêu chẳng hạn như “tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên lên 50%” hoặc “cải thiện điểm đánh giá dịch vụ khách hàng lên 20%”.

Ed Cook - Chủ tịch của The Change Decision (một tổ chức đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp ở thành phố Richmond, bang Virginia) cho biết: “Các chỉ số này phải có khả năng quan sát và định lượng được. Chúng là minh chứng cơ bản cho bất kỳ khoản tiền nào bạn đang chi.”

“Quản lý sự thay đổi” là gì?

“Quản lý sự thay đổi” là cách tiếp cận và áp dụng có hệ thống các kiến ​​thức, công cụ và nguồn lực để đối phó với sự thay đổi. Nó liên quan đến việc xác định và áp dụng các chiến lược, cấu trúc, quy trình và công nghệ của công ty để xử lý những thay đổi ở cả điều kiện ngoại cảnh lẫn trong môi trường doanh nghiệp. “Quản lý sự thay đổi hiệu quả” vượt ra khỏi quản lý dự án và các nhiệm vụ kỹ thuật để thực thi các thay đổi của tổ chức và liên quan đến việc dẫn dắt bộ phận nhân sự trong sự thay đổi chính của một tổ chức. Mục tiêu chính là thực hiện thành công các quy trình, sản phẩm và chiến lược kinh doanh mới đồng thời giảm thiểu các kết quả tiêu cực."

Giao tiếp thường xuyên

Giao tiếp hai chiều một cách thường xuyên là cực kỳ quan trọng. Brenner cho rằng sẽ không có gì là giao tiếp quá đà, nhưng cần đảm bảo tất cả mọi người bao gồm các lãnh đạo, quản lý và những “thủ lĩnh của sự thay đổi” khác đều phải có suy nghĩ tương tự.

Brenner nói thêm: “Tất cả mọi người phải cùng tham gia vào sự thay đổi, bao gồm cả những “thủ lĩnh của sự thay đổi”. Và giao tiếp không đơn thuần chỉ là nói, mà còn là lắng nghe. Hãy yêu cầu nhân viên phản hồi mang tính xây dựng, chú ý và đảm bảo rằng bạn sẽ phản hồi lại phản hồi đó, cách hữu hiệu nhất là trò chuyện với nhân viên.

Bởi mỗi người có một phong cách giao tiếp khác nhau, Brenner cho biết cô ấy sẽ "đặt thông báo trước cửa phòng của mọi người, gửi email, gặp mặt trực tiếp, gợi nhắc theo sát qua điện thoại, sau đó gửi cho họ một tin nhắn Slack."

Mặc dù sẽ có nhiều người coi đó là quá mức cần thiết, nhưng điều đó sẽ khiến đội ngũ nhân viên của cô ấy cảm thấy an tâm.

Cô nói: “Bất cứ ai mang đến cho chúng tôi điều gì đó, chúng tôi sẽ luôn liên hệ lại với họ. Tôi nghĩ đó là điều mà mọi người thực sự đánh giá cao.”

Một điều quan trọng nữa là phải giải thích lý do đổi mới cũng như vai trò của các nhân viên.

Knight nhấn mạnh: “Bạn không chỉ cần giải thích “những gì” đang xảy ra mà còn “tại sao” sự tham gia của họ lại quan trọng, đặc biệt là công ty cũng sẽ được hưởng lợi từ quá trình đổi mới. Những ‘thủ lĩnh của sự thay đổi’ sẽ giúp ích rất nhiều trong quá trình này.

Lara Paukovits - Giám đốc cấp cao, GĐ truyền thông và sự thay đổi của công ty tư vấn nhân sự Willis Towers Watson nhớ lại lúc làm việc với một khách hàng đang muốn sửa đổi gói lương thưởng và phúc lợi của công ty họ. Cô kể lại: “Nhiều nhân viên thích mọi thứ vận hành theo cách cũ. Thế nhưng đội ngũ HR đã có các dữ liệu để chứng minh lý do tại sao những thay đổi lại cần thiết.”

Cô nói thêm: “Việc chỉ đơn thuần nói với họ rằng ‘công ty chúng ta đang thay đổi’ nhưng thiếu dẫn chứng rõ ràng, minh bạch là một cách làm không hiệu quả.”

Các chuyên gia nhân sự đã giúp mọi người thấy được bức tranh toàn cảnh, ví dụ: “Công ty cần cập nhật phương pháp tiếp cận để phù hợp với các nhu cầu mới xuất hiện.”

Cô tiếp tục: “Chúng tôi nhận ra rằng mọi người có thể không thích sự thay đổi vì bản thân họ, nhưng nếu có thể giúp họ hình dung được bức tranh toàn cảnh về những người khác trong tổ chức hay trong toàn công ty, chúng tôi có thể giúp họ vượt qua sự e dè đó.”

Đôi khi, Knight sẽ tìm kiếm những người đóng vai trò quan trọng nhất với sự thay đổi.

“Khi bạn hỏi ý kiến ​​của mọi người, họ sẽ cảm thấy họ cũng có tiếng nói và sẽ trở nên không quá thù địch nữa. Họ thậm chí có thể bắt đầu trở thành những ‘thủ lĩnh của sự thay đổi’.”

Tương tự với việc các cá nhân giao tiếp bằng nhiều cách khác nhau, các tổ chức cũng vậy bởi văn hóa độc nhất của họ. Nhờ nhiều thương vụ mua lại, công ty cũ của Brenner đã tăng từ 5 lên 21 văn phòng chỉ trong hai năm. Mặc dù áp dụng cùng một chiến lược tài chính và vận hành cho mỗi lần mua lại, nhưng “mỗi công ty lại có những nguồn nhân lực khác nhau, những thách thức khác nhau và những hành vi khác nhau.”

Ví dụ như một số hoạt động chăm sóc sức khỏe đã dần quen thuộc với tiến bộ công nghệ nhờ đó việc tìm hiểu hệ thống hồ sơ y tế điện tử (EMR) của công ty mẹ cũng trở nên dễ dàng hơn. Các phương pháp ít áp dụng công nghệ hơn đòi hỏi phải được đào tạo thực hành tại chỗ nhiều hơn.

Trong những trường hợp đó, Brenner (với cương vị là trainer ban đầu) đảm bảo sẽ đào tạo các thành viên được chọn từ đội ngũ chuyên viên hỗ trợ thành những người “được trao quyền hành” để họ có thể tiếp tục đào tạo và hỗ trợ các nhân viên khác trong thời gian dài sau khi các trainer ban đầu rời đi.

Đừng quên phương pháp giao tiếp phi ngôn ngữ (không dùng lời nói). Knight cho biết việc xây dựng thương hiệu cho một dự án quản lý sự thay đổi đặc biệt bằng cách tạo ra một logo thú vị có thể giúp nhân viên hiểu rõ hơn về dự án và quy trình. Khi làm việc tại Zale, cô ấy đặt tên cho dự án công nghệ là “Z Vision” và tạo ra một tấm bản đồ bao gồm các mốc quan trọng của dự án tương tự như trong board game “The Game of Life”. Cô nói chính tấm bản đồ đó đã mang lại bộ mặt cho dự án.

Tìm kiếm những người ủng hộ

Bước quan trọng của quy trình này là chọn được những “thủ lĩnh của sự thay đổi” - những người được đào tạo bài bản về quy trình đang được áp dụng và có thể đóng vai trò nguồn lực nòng cốt cho bộ phận mà họ công tác.

Chọn được những ứng viên phù hợp sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Knight đã chọn ra những “thủ lĩnh của sự thay đổi” không chỉ từ cấp bậc công ty hay tổng công ty mà còn từ nhiều bộ phận khác nhau trong công ty chẳng hạn như các “trung tâm phân phối” để đảm bảo rằng cô ấy có đủ các kênh truyền thông, giao tiếp với những nhân viên có quan điểm và nhu cầu khác biệt.

Brooke Weddle - một đối tác của Công ty tư vấn quản lý toàn cầu McKinsey có văn phòng tại thủ đô Washington cho biết: “Các công ty lớn có thể tiến hành phân tích dữ liệu để xác định được những người có sức ảnh hưởng - những người có thể tạo ra những “thủ lĩnh của sự thay đổi” thực thụ. Bằng cách phân tích thông tin từ email, sổ sách và ngay cả phương tiện truyền thông xã hội, một công ty có thể tình cờ tìm thấy những mối liên hệ cực kỳ quan trọng nhưng lại bị lu mờ bấy lâu nay.

Weddle nói: “Nhân viên này có bao nhiêu mối liên hệ? Các mối liên hệ có đa dạng không? Những câu hỏi này thực sự có thể giúp bạn có cái nhìn tổng quan về cách sự thay đổi diễn ra trong tổ chức của bạn.”

Những người có sức ảnh hưởng thực sự lại có thể không ở các vị trí cao trong sơ đồ tổ chức. Brenner nhận thấy các Trợ lý Hành chính mới chính là những “thủ lĩnh của sự thay đổi” làm việc đặc biệt hiệu quả.

Cô nói thêm: “Nếu có các quản trị viên (admin) cùng tham gia và họ được đào tạo về hệ thống EMR mới, chúng tôi đã thành công hơn nhiều với sự hỗ trợ của các bác sĩ y khoa. Họ nắm bắt và có được lòng tin của các bác sĩ y khoa.”

Đề cao lợi ích của đội ngũ nhân viên

Một vài thay đổi có thể khiến các nhân viên thấy bất lợi. Brenner đã có những cuộc đối thoại khó khăn khi công ty của cô tiêu chuẩn hóa hợp đồng trong các hoạt động kinh doanh, bao gồm các hoạt động chăm sóc sức khỏe sẵn có. Có rất nhiều sự khác biệt trong các hợp đồng hoạt động, trong đó phần trăm doanh thu được chia cho các bác sĩ và cố vấn cao hơn nhiều so với những người khác.

Brenner nhấn mạnh rằng một công ty mới, lớn hơn sẽ tiếp thị tốt hơn từ đó số lượng bệnh nhân tìm đến cũng nhiều hơn, điều này có thể dẫn đến mức bồi thường cao hơn ngay cả khi tỷ lệ phần trăm thấp hơn. Cô cũng nhấn mạnh công ty mới đang mang đến cho nhân viên nhiều quyền lợi hơn, chẳng hạn như lương hưu và bảo hiểm y tế.

Nắm được thế chủ động

Ngay cả khi đang thực hiện một sáng kiến đổi mới, các chuyên gia nhân sự đôi khi vẫn không nhận ra quy trình này có quy tắc riêng biệt.

Karen Ball - GĐ Marketing và GĐ Phát triển của Cincinnati, công ty cung cấp dịch vụ “đào tạo kỹ năng quản lý sự thay đổi” cho biết: “Kỹ năng quản lý sự thay đổi tập trung vào ‘con người’, vì vậy, các chuyên gia nhân sự đã xem nó là một phần của trực giác. Tuy nhiên, nó là một nguyên tắc gồm các quy trình, phương pháp và công cụ được cấu trúc.” 

Gil-Avila đề xuất rằng các chuyên gia nhân sự cần xác định xem những ai trong công ty của họ có chuyên môn về quản lý sự thay đổi. Cô giải thích: “Quản lý sự thay đổi là vấn đề chuyên môn. Nếu trong công ty không có người giữ vai trò đó, bộ phận HR nên cân nhắc việc đào tạo một người trong nội bộ.”

Đôi khi bộ phận HR lại không cho phép một vai trò đặc biệt như vậy trong các sáng kiến đổi mới. Weddle có một khách hàng là công ty dịch vụ công cộng, công ty yêu cầu các chuyên gia nhân sự tham gia vào quá trình thay đổi, nhưng họ lại không hề chủ động. Đến khi đội ngũ quản lý sự thay đổi trình bày dự án, họ lại bác bỏ, triệt tiêu các sáng kiến.

Weddle cho biết: “Mặc dù tôi hiểu rằng họ phải đảm bảo những thứ như tuân thủ pháp luật, nhưng điều họ đang làm lại là người gác cổng. Không ai muốn bộ phận HR tham gia vào cuộc thảo luận vì họ hạn chế các tư duy đột phá.”

Lên kế hoạch cho tình huống xấu nhất

Mọi thứ không phải lúc nào cũng được như ý muốn, vì vậy hãy cố gắng hình dung và lên kế hoạch cho những tình huống xấu nhất. Knight đã học được điều này khi dự án công nghệ tại Zale đi vào hoạt động. Trong tuần đầu tiên sau khi ra mắt, văn phòng của cô đã “ngập ngụa” trong 3000 cuộc gọi từ các Giám đốc bán lẻ. Thì ra phần mềm mới không hoạt động trên các trình duyệt Web mà các cửa hàng đã sử dụng. Người phụ trách mảng công nghệ đã “bỏ lỡ một khoảng cách”. Mặc dù nằm ngoài tầm kiểm soát, Knight vẫn phải giải quyết đống “tàn dư”.

“Tôi không đời nào đoán trước được điều đó, nhưng tôi nhận ra rằng mình chỉ không biết những gì mình không biết! Tôi học được rằng phải lường trước tình huống xấu nhất có thể xảy ra và có một kế hoạch dự phòng.”

Huấn luyện

Mặc dù các chuyên gia nhân sự chịu trách nhiệm triển khai các sáng kiến đổi mới, nhưng đôi khi họ sở hữu quá mức.

Ball nói: “Họ hoàn toàn có thể có xu hướng sở hữu, nắm quyền trong đội ngũ của riêng họ. Nhưng quản lý sự thay đổi phải là khả năng phân quyền cho toàn bộ tổ chức.”

Gil-Avila đồng tình và lưu ý thêm rằng bộ phận HR hoàn toàn có thể giúp truyền thông, quảng bá các hoạt động hiệu quả nhất để quản lý sự thay đổi trong toàn công ty. Điều đó sẽ hữu ích trong những ngày đầu đại dịch khi mà mọi tổ chức đều buộc phải thay đổi một cách nhanh chóng.

“Các nhà lãnh đạo thường không xem trọng khía cạnh con người khi lên kế hoạch đổi mới hoặc cách sự thay đổi sẽ vấp phải mâu thuẫn với bộ phận khác. Để rồi sau đó họ phải “ngơ ngác, ngỡ ngàng và bật ngửa” khi mọi nhân viên đều không ủng hộ sự thay đổi.”

Vai trò của HR là gì?

Trong nhiều tổ chức, chức năng quản lý sự thay đổi thuộc Phòng HR, và xếp ngay sau đó là Phòng Quản lý dự án theo khảo sát từ các chuyên gia quản lý sự thay đổi của Prosci - nơi cung cấp các chương trình đào tạo về cách thực hiện các sáng kiến đổi mới.

Thật thú vị là khi cuộc khảo sát năm 2019 của Prosci yêu cầu người tham gia chọn ra đâu là nơi lý tưởng nhất để quản lý sự thay đổi, các lựa chọn hàng đầu là “Phòng chiến lược, đổi mới và kế hoạch” và “Phòng quản lý dự án”. Chỉ 5% câu trả lời cho “Phòng HR”.

Karen Ball cho biết: “Sự cách biệt quá rõ ràng cho thấy những người tham gia ‘tin rằng quản lý sự thay đổi là một khả năng chiến lược cần được định vị hiệu quả hơn để hỗ trợ chiến lược, thực hiện dự án và phát triển tổ chức’.”

Nhiều chuyên gia nhân sự chuyển đổi từ vai trò mang tính giao dịch sang vai trò mang tính chiến lược hơn khi họ có sự tiến bộ trong công việc. Tuy nhiên, Ed Cook - Chủ tịch của The Change Decision lại cho hay những sáng kiến đổi mới thành công nhất mà ông được chứng kiến được dẫn dắt bởi bộ 3: “nhà tài trợ hoặc lãnh đạo tổ chức”, “một chuyên gia nhân sự” và “một chuyên gia quản lý sự thay đổi”.

Brooke Weddle cho biết: “Nếu không được phụ trách các sáng kiến đổi mới, các chuyên gia nhân sự ít nhất nên tham gia như đối tác chiến lược. HR chịu trách nhiệm cho tư duy lãnh đạo chứ không nhất thiết chỉ hoàn toàn là một cỗ máy điều khiển đứng sau mọi nỗ lực.”

Nguồn bài viết
  • By Tam Harbert. "How to Manage Change." Ngày đăng: 11/03/2021. Truy cập: 29/05/2021. 
  • Nguồn ảnh: Freepik
Bài viết liên quan