Lâu nay, Sản xuất tinh gọn (sau đây được gọi chung là sản xuất tinh gọn và viết tắt là SXTG) trong ngành công nghiệp thực phẩm được xem là phương thức sản xuất với mục tiêu tối ưu chi phí, bao gồm giảm tối đa thời gian tạm ngưng sản xuất, giảm tiêu hao nguyên liệu, đảm bảo nhà máy và máy móc hoạt động hiệu quả nhất có thể. Tuy nhiên, với xu thế công nghiệp 4.0 và Internet vạn vật (Internet of Things, viết tắt là IoT) một số doanh nghiệp ngành thực phẩm và đồ uống cho rằng các nguyên tắc SXTG đã lỗi thời. Đây có thể là một sai lầm.

Tim McLean đóng vai trò là giám đốc điều hành của TXM Lean Solutions, một công ty tư vấn chuyên sâu về các phương pháp SXTG linh hoạt, phù hợp với từng mô hình doanh nghiệp. Ông tin rằng các công nghệ mới trong nền Công nghiệp 4.0 và tư duy SXTG có thể kết hợp với nhau. 

Trước hết, chúng ta cần hiểu chính xác khái niệm “Tinh gọn” là gì?

Theo ông McLean, tư duy SXTG là một tập hợp các nguyên tắc và kỹ thuật nhằm loại bỏ lãng phí và tối đa hóa giá trị bằng cách cung cấp cho khách hàng chính xác những gì họ cần một cách kịp thời và thực tế, qua đó sẽ thực hiện đúng kế hoạch sản xuất, thành phẩm không phát sinh lỗi và với chi phí sản xuất thấp nhất có thể.

Tuy nhiên, với những người theo xu hướng Công nghiệp 4.0 thì họ xem đây là tư duy kiểu “cũ” vì họ coi ‘tinh gọn’ chủ yếu là về con người và quy trình. Vì vậy, một khi các nhà máy tự tối ưu hóa dựa trên thiết bị hoàn toàn tự động kết hợp với trí tuệ nhân tạo thì đâu cần tới ‘tinh gọn’ nữa. Theo McLean, đây là cách hiểu rất hẹp về SXTG, bởi họ coi đó chỉ là phương thức để giảm chi phí về con người trong quá trình sản xuất. Cách nhìn này phản ánh một thực tế trong công nghiệp chế biến thực phẩm, nơi sản lượng được xác định bằng công suất của máy móc nhờ tỷ lệ tự động hóa rất cao. 

Các công ty lớn trong ngành chế biến thực phẩm và sản phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG) thường được tổ chức theo cấu trúc phân khu chức năng biệt lập bao gồm: chế biến, mua sắm, cung ứng, hậu cần, v.v.. Tất cả các phân khu biệt lập sẽ báo cáo trực tiếp cho các phụ trách của các khu vực khác nhau. Khi đó vai trò của khâu sản xuất trong cách tổ chức doanh nghiệp như vậy chỉ là tập trung vào việc cung cấp sản phẩm đầu ra cho chuỗi cung ứng với chi phí thấp nhất có thể. Điều này đã dẫn đến cách hiểu “tinh gọn” chỉ là để tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Phương thức SXTG như vậy thường thấy trong nhiều công ty thực phẩm lớn, được gọi là mô hình Sản Xuất Năng Suất Toàn Diện (hay Total Productive Manufacturing -  TPM).

Một khi khái niệm SXTG đồng nghĩa với cắt giảm chi phí sản xuất, thì mọi cải tiến sản xuất chỉ nhằm tối đa hóa tốc độ chạy máy, giảm thiểu thời gian chết, giảm thời gian thiết lập giữa các công việc (để giảm thời gian chết hơn nữa), tăng năng suất và kiểm soát chặt chẽ đầu ra. Nói một cách khác, theo dõi hiệu suất sản xuất từng giờ và giảm lãng phí nhiều nhất có thể trong mỗi giờ sản xuất. Khi đó, các cảm biến xử lý dữ liệu tốt hơn sẽ có thể tích hợp với các phần mềm như Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP), nhờ đó sẽ giúp theo dõi tốt hơn mọi khía cạnh của hiệu suất máy theo thời gian thực. Bên cạnh đó, các công cụ trí tuệ nhân tạo sẽ lấy dữ liệu này và giúp thực hiện các quy trình tự tối ưu hóa theo thời gian thực. Tất cả những điều này góp phần thúc đẩy điều khiển máy móc để sản xuất nhiều hơn, hiệu quả hơn và với chi phí thấp hơn.

Tuy nhiên, theo McLean, giảm lãng phí và tăng hiệu quả mới chỉ là một phần của câu chuyện. Ông lập luận, đầu tư nhiều hơn vào thiết bị, vào tự động hóa, đảm bảo các nhà máy hoạt động tốt hơn với năng suất vận hành tối đa hơn nghe có vẻ tốt và là điều phải làm. Thế nhưng, cách tiếp cận đó dẫn doanh nghiệp đến đâu? Việc thúc đẩy năng suất và sản xuất kéo dài sẽ khiến tỷ lệ hàng tồn kho tăng cao, tăng nhu cầu lưu kho. Kết quả là khi quá chú trọng vào yếu tố công nghệ hoá để giảm lãng phí thì vô tình là nguyên nhân phát sinh thêm chi phí đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc, mà đa phần là các thiết bị này thiếu sự linh hoạt trong quá trình vận hành và khai thác công năng.

McLean cho rằng có một mục tiêu khác của SXTG đang dần bị lãng quên. Đó là tối đa hóa giá trị của sản phẩm cho khách hàng. Sự tập trung thái quá vào việc giảm chi phí trong sản xuất trong ngành thực phẩm và đồ uống đã dẫn đến sự xa dần khỏi mục tiêu làm tăng thêm giá trị sản phẩm cho khách hàng. 

Có vẻ như đã dần mất đi sự liên kết giữa sản xuất, đặc biệt là ở các công ty lớn trong ngành công nghiệp thực phẩm, với những gì khách hàng thực sự đánh giá cao về sản phẩm. Các công ty này dường như đã coi liên kết giữa sản xuất và giá trị cho khách hàng là điều hiển nhiên. Các thương hiệu lớn dường như thực sự không có sự đáp trả thích đáng nào khi có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm của họ với sản phẩm cùng loại không thương hiệu, ngoại trừ việc cắt giảm chi phí và chính sách giá. Nhưng nên nhớ rằng, không phải người tiêu dùng nào cũng chọn lái một chiếc xe “thương hiệu gia đình”, họ không mặc đồ “thương hiệu gia đình”, họ không sử dụng điện thoại di động “thương hiệu gia đình”. Tại sao ngành thực phẩm, đặc biệt là ngành hàng tiêu dùng nhanh, lại có xu hướng bị mất dần thị phần và tỷ suất lợi nhuận đáng kinh ngạc như vậy? Nguyên nhân là do sự cạnh tranh của các sản phẩm không thuộc loại thương hiệu gia đình? Câu hỏi đặt ra là tại sao khách hàng ngày nay có xu hướng tìm các sản phẩm không thương hiệu? McLean cho rằng, khách hàng không còn thấy giá trị của việc mua một sản phẩm thực phẩm có thương hiệu trên thị trường.

Ông nhấn mạnh, “Nói một cách ngắn gọn, thương hiệu của bạn là một lời hứa với khách hàng rằng khách hàng sẽ nhận được một giá trị gì đó khác biệt hoặc đặc biệt từ sản phẩm. Nếu không nhận được giá trị như đã hứa, thì họ sẽ chỉ mua một sản phẩm cùng loại hoặc tương tự.”

McLean nhận định rằng chính những thương hiệu mới xuất hiện trên thị trường với tỷ suất lợi nhuận khá cao, đang dần chiếm lấy thị phần dù giá thành sản phẩm cao hơn. Lý do là bởi họ quan tâm đến những giá trị mà khách hàng cần hoặc mong đợi, nhờ đó tạo ra sản phẩm đúng nhu cầu của phân khúc khách hàng họ hướng đến. Bia là một ví dụ tuyệt vời, các chủ sở hữu thương hiệu lớn với dây chuyền sản xuất tự động lớn phải giảm giá để bán các sản phẩm sản xuất hàng loạt của họ với giá khoảng 50 đô la cho một thùng 30 lon. Ngược lại, các nhà sản xuất bia thủ công thương hiệu nhỏ lại đang phải vật lộn để đáp ứng nhu cầu thị trường, bù lại sản phẩm của họ được bán với giá $5 thậm chí là $6 mỗi lon.

Các chủ sở hữu thương hiệu lớn đã nắm bắt được điều này và đang cố phát triển các thương hiệu cao cấp, hoặc chỉ đơn giản là mua lại những thương hiệu nhỏ mới xuất hiện trên thị trường. Tuy nhiên, khi họ có được những sản phẩm cao cấp và đưa vào các nhà máy sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn, theo cấu trúc phân khu chức năng, thì thất bại là điều hiển nhiên.

Các thương hiệu 'cao cấp' mới nhất trên thị trường sẽ sớm trở thành phiên bản của các 'thương hiệu gia đình' với một nhãn mác khác là điều không thể tránh khỏi. Khách hàng đủ thông minh để họ không mua sản phẩm như thế. Bởi lẽ, nếu họ mua một thương hiệu cao cấp, họ sẽ tìm mua một sản phẩm cao cấp có sự khác biệt.

McLean cho biết: “Chúng ta thực sự có thể giảm lãng phí và chi phí cho đến khi “sập tiệm” do cung cấp cho khách hàng những sản phẩm cũ. Trong khi đó, các công ty quy mô nhỏ, mặc dù không có năng lực sản xuất hiệu quả như những đối thủ lớn, lại mang đến cho khách hàng những sản phẩm có giá trị to lớn hơn và tạo hiệu quả kinh doanh cao.”

Qua phần trình bày trên, đây là lúc để hiểu sâu hơn về khái niệm “tinh gọn” với một tư duy hoàn toàn khác với những gì truyền thống đã áp dụng trong ngành công nghiệp thực phẩm. Để triển khai SXTG, doanh nghiệp cần phải phân tích và lập sơ đồ vòng đời và giá trị của sản phẩm mình tạo ra cho khách hàng. Sơ đồ giá trị sản phẩm không chỉ trong khâu sản xuất mà phải từ A đến Z, bao gồm cả chuỗi cung ứng.

Theo McLean, cần đảm bảo luồng thông tin và vận hành thông suốt trong doanh nghiệp, từ chuỗi cung ứng đến sản xuất. Một trong những vấn đề mà các công ty thực phẩm lớn mắc phải là do sự biệt lập, kể cả biệt lập về mặt địa lý giữa chuỗi cung ứng và nơi sản xuất. Những người phụ trách chuỗi cung ứng thì ngồi tại trụ sở chính lập kế hoạch sản xuất. Trong khi đó, khu vực vận hành sản xuất lại phải theo các chi nhánh của họ và điều hành các nhà máy theo kế hoạch từ trụ sở chính. Đây được xem là một giải pháp triển khai sản xuất thiếu sự linh hoạt. Thay vào đó, doanh nghiệp cần tập trung vào thời gian, quy trình sản xuất và sự linh hoạt khi thay đổi dòng sản phẩm. Nói một cách khác, chúng ta cần phải chấp nhận tăng chi phí để có khả năng đáp ứng nhanh với sự thay đổi nhu cầu của thị trường. Để có thể cung cấp nhiều dòng sản phẩm hơn, nhiều nhãn hàng hơn, doanh nghiệp cần phải cân nhắc điều chỉnh thời gian cho vòng đời sản phẩm, cần thay đổi nhiều hơn và linh hoạt hơn.

Theo McLean, một rào cản khác đối với sự thay đổi và thiếu linh hoạt chính là văn hóa doanh nghiệp, thường được hình thành từ cấp lãnh đạo và dần tạo thành thói quen trong cách điều hành, giải quyết công việc của cả hệ thống. Một vấn đề mà gần như đa số doanh nghiệp gặp vấn đề đó là văn hoá giao tiếp, truyền thông nội bộ, đôi khi không được thực hiện một cách đầy đủ hoặc bị tắc nghẽn ở khâu truyền thông thiếu tính kịp thời. Thực tế, có rất nhiều xung đột nội bộ phát sinh từ khâu giao tiếp giữa các bộ phận chức năng với nhau. Đặc biệt, khi doanh nghiệp quản trị theo kết quả công việc (OKR), mỗi bộ phận sẽ có những chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc khác nhau và áp lực để hoàn thành kết quả công việc luôn là thách thức với mọi người. Khi cách giải quyết vấn đề được ưu tiên trên quyền lợi cá nhân mà không cùng hướng đến mục tiêu kết quả chung của doanh nghiệp thì những mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh là điều khó tránh khỏi và đó cũng thể hiện phần nào trong văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ điển hình, khâu sản xuất chịu áp lực trên các chỉ tiêu về chi phí sản xuất vận hành, chất lượng thành phẩm, tiến độ sản xuất thì họ ưu tiên những giải pháp tối ưu cho khâu sản xuất. Phòng kinh doanh thì cho rằng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì phải liên tục đa dạng hóa sản phẩm của mình theo xu hướng và nhu cầu của thị trường, nếu không như thế thì các đối thủ cạnh tranh sẽ dần chiếm thị phần với những sản phẩm thay thế nên sẽ ảnh hưởng đến các OKR của họ thay vì các bộ phận cùng ngồi lại với nhau tìm hiểu nguyên nhân để điều chỉnh kế hoạch sản xuất phù hợp theo kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. 

Điều này cho thấy rõ vấn đề trong chuỗi liên kết giữa các bộ phận với nhau, cấp lãnh đạo và quản lý các phân khu chức năng phải cùng nhìn về mục tiêu chiến lược chung để thiết kế hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính nhất quán trong quá trình triển khai vận hành và sản xuất. 

Khi doanh nghiệp chọn mô hình “tinh gọn” theo hướng IoT, vai trò của công nghệ sẽ trở nên khác biệt so với cách nghĩ truyền thống (công nghệ giúp giảm lãng phí và chi phí). Công nghệ sẽ cho phép các nhà sản xuất tiếp cận gần hơn với khách hàng của họ, có được dữ liệu thời gian thực chi tiết hơn về những gì đang bán cho ai và ở đâu. Tại khâu sản xuất, cải tiến công nghệ sẽ nhằm tạo ra các quy trình sản xuất linh hoạt hơn để có thể đáp ứng nhanh hơn khi có những thay đổi dòng sản phẩm, phù hợp với thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Thiết bị cần sẽ phải nhỏ hơn, nhưng có khả năng tổ hợp cao hơn và có thể tạo ra nhiều dòng sản phẩm, loại sản phẩm khác nhau theo sản lượng nhỏ. Một ví dụ cho khả năng linh hoạt là công nghệ in bao bì ngay tại khâu sản xuất cuối sẽ giúp tạo ra một nhãn mác sản phẩm độc đáo, phù hợp cho mọi khách hàng.

Về mặt tổ chức kinh doanh, các phân khu chức năng cần được thử thách. Tổ chức SXTG cần được xây dựng dựa trên giá trị mục tiêu hoặc dòng sản phẩm. Điều này có nghĩa là tất cả các phân khu chức năng cùng tham gia để tạo ra chuỗi giá trị cho một dòng sản phẩm. Tất cả các phân khu, từ nhập nguyên liệu, đến tiếp thị phải cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để mang lại giá trị cho khách hàng đặc trưng theo từng dòng sản phẩm, từng phân khúc. Cách tổ chức như vậy khá giống với cách của các công ty khởi nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thực phẩm và hàng tiêu dùng nhanh. Cùng với việc xử lý luồng dữ liệu hiệu quả, cách tổ chức này cho phép các cấp quản lý trong tất cả các phân khu ra quyết định nhanh chóng và điều chỉnh kịp thời toàn bộ quy trình tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng và thị trường.

Tóm lại, áp dụng SXTG trên cơ sở chuỗi giá trị sẽ là một công cụ hiệu quả hơn để thúc đẩy sản xuất nâng cao giá trị sản phẩm hướng đến khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, sẽ cần một cách tiếp cận và tư duy hoàn toàn khác với những gì các nhà sản xuất đã áp dụng trong 20 năm qua. Mô hình SXTG truyền thống chỉ tập trung giảm chi phí bằng cách tối ưu hóa các quy trình sản xuất và tinh giảm nhân sự, về cơ bản là thiếu sót bởi vì những gì các doanh nghiệp đang áp dụng cho hiện tại không hẳn đã phù hợp với những gì họ sẽ phải làm trong tương lai. Đặc biệt, trong giai đoạn thế giới đang dần thay đổi bởi ảnh hưởng của đại dịch covid-19 và sự thay đổi lớn trong hành vi người tiêu dùng cuối. Khi khách hàng không nhìn thấy giá trị khác biệt giữa các sản phẩm có thương hiệu và sản phẩm thương hiệu gia đình thì họ sẽ ưu tiên chọn dòng sản phẩm theo cách của họ.

McLean kết luận “trong thời đại công nghiệp 4.0, công nghệ phải trở thành một công cụ để cung cấp cho bạn những hiểu biết sâu sắc hơn về cách tạo nên giá trị cho các khách hàng cũng như giúp nâng cao khả năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp làm nhiều hơn, hiệu quả hơn để mang lại giá trị cho khách hàng.

Lược dịch bởi CanThoWork.

• Mike Wheeler. "Don’t forget about Lean manufacturing in food and beverage." Ngày đăng: 26/09/2019. Truy cập: 16/08/2021.
• Nguồn ảnh: Freepik

• Bản tin việc làm
• Thông tin việc làm
• Các chủ đề thịnh hành và thông tin độc quyền từ tờ HR Asia năm 2021
• Những câu hỏi tuyển dụng “cân não” của Apple
• Sự tử tế giúp ích cho sự nghiệp của bạn như thế nào?
• Cách quản lý sự thay đổi
• Một kỷ nguyên học tập mới trong một thế giới việc làm mới
• Mức đóng BHXH bắt buộc, BHTN, BHYT từ 01/7/2021
• Những trò chơi có thể làm thay đổi hành vi ứng xử
• Dịch vụ Pháp luật lao động tại Cần Thơ và khu vực ĐBSCL