Tôi đang làm việc với một CEO đang cân nhắc lại chiến lược của công ty cô ấy để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn và phát triển mạnh về mặt tài chính. Dưới đây là những thay đổi lớn sẽ ảnh hưởng đến mọi khía cạnh trong cách thức hoạt động của công ty - từ các dịch vụ mà công ty cung cấp cho đến cấu trúc của tổ chức.

Khi ngồi với đội ngũ điều hành để suy nghĩ về kế hoạch truyền thông, giao tiếp của công ty họ, tôi không hỏi về sự thay đổi mà là việc nhân viên của cô ấy cảm thấy như thế nào về những gì diễn ra sắp tới. Chúng tôi bắt đầu từ đội ngũ nhân viên bởi vì với tư cách là một cố vấn truyền thông, giao tiếp, tôi đã chứng kiến điều tương tự hết lần này đến lần khác: Cách truyền đạt thông tin cho nhân viên trong quá trình thay đổi quan trọng hơn thông tin bao gồm những gì. Khi người nghe thiếu sự đồng cảm, sự chuyển đổi của tổ chức có thể thất bại.

Các nghiên cứu về sự thay đổi tổ chức cho thấy rằng các nhà lãnh đạo trong hội đồng quản trị đều đồng tình với ý kiến: Nếu bạn muốn dẫn dắt một sự chuyển đổi thành công, giao tiếp một cách đầy cảm thông là điều  rất quan trọng. Nhưng sự thật là hầu hết các nhà lãnh đạo không thực sự biết cách làm điều đó.

Trên thực tế, tại Duarte - một công ty tư vấn về cách thức truyền thông, giao tiếp, chúng tôi đã tiến hành khảo sát hơn 200 CEO công ty hàng đầu và nhận thấy rằng có tới 69% người được hỏi nói rằng họ đang có kế hoạch thực hiện hoặc hiện tại đang tiến hành một nỗ lực thay đổi. Không may thay, có tới 50% trong số đó cho biết họ đã không cân nhắc, tổng hợp ý kiến ​​của đội ngũ nhân viên về sự thay đổi. Tệ hơn nữa, gần một nửa số người tham gia chia sẻ rằng họ chỉ đang tiếp cận sự thay đổi “theo trực giác”.

Nếu bạn đang lãnh đạo một công ty và hy vọng thành công thực hiện sự thay đổi của tổ chức, bạn cần đảm bảo đội ngũ của bạn luôn luôn sẵn sàng và có động lực để đón nhận đổi mới. Các chiến lược sau đây có thể giúp bạn hiểu rõ hơn quan điểm của các nhân viên.

Các cố vấn về sự thay đổi thường đưa ra lời khuyên rằng, hãy xây dựng chân dung nhiều đối tượng người nghe khác nhau khi bắt đầu một sáng kiến ​​thay đổi. Tuy nhiên, hãy xem xét rằng mong muốn và nhu cầu của mọi người thường sẽ phát triển trong suốt quá trình, nên bạn cần đánh giá lại chân dung của họ trong mọi giai đoạn.

Với vị CEO mà tôi đã đề cập trước đó, đầu tiên chúng tôi định hình chân dung đối tượng người nghe dựa trên các phân khúc nhân viên chủ chốt trong công ty theo cấp độ và vai trò công việc. Sau đó, chúng tôi phỏng vấn từng nhân viên một trong từng phân khúc để có được góc nhìn mẫu về những tư duy điển hình. Trong các cuộc phỏng vấn, chúng tôi đã đặt những câu hỏi được thiết kế để khám phá niềm tin, cảm xúc, câu hỏi và mối quan tâm về chiến lược hiện tại của công ty. Chúng tôi cũng hỏi liệu có những thay đổi cụ thể nào mà họ hy vọng ban quản lý sẽ (hoặc không) thực hiện hay không.

Bằng cách sử dụng những insight thu được từ các cuộc phỏng vấn này, chúng tôi có thể xác định cảm nhận của từng bộ phận nhân viên về nỗ lực thay đổi từ đó lên kế hoạch truyền thông, giao tiếp dựa trên việc họ có đang sẵn sàng đón nhận, sợ hãi hay thất vọng hay không. Ví dụ, những nhân viên sẵn sàng đón nhận sự thay đổi khi được nhận thông báo sẽ động viên những người đồng nghiệp đang còn e dè.

Khi quá trình thay đổi bắt đầu và bạn bước vào các giai đoạn mới của sự thay đổi, hãy đảm bảo rằng bạn sẽ tiếp tục lặp lại quá trình phỏng vấn và lắng nghe để đồng cảm. Bằng cách đó, bạn có thể đánh giá cảm xúc của mọi người trong công ty theo thời gian và điều chỉnh cách thức giao tiếp để phù hợp với tâm tình của họ.

Mặc dù bạn có thể giữ bí mật một số thông tin trong quá trình chuyển đổi, nhưng nguyên tắc chung là nhân viên của bạn càng nắm bắt nhiều thông tin hơn thì họ càng có khả năng đối phó với những tình huống không thoải mái. Vậy nên, hãy tìm hiểu xem đội ngũ nhân viên của bạn đang có nỗi lo gì và hãy thừa nhận chúng một cách cởi mở. 

Khi làm việc với vị CEO đang thực hiện những thay đổi chiến lược trong công ty của cô ấy, chúng tôi đã bàn về cách cô ấy có thể thừa nhận những nỗi lo được thể hiện thông qua một cuộc khảo sát toàn công ty. Một nhân viên đã bày tỏ lo ngại rằng những thay đổi này sẽ khiến những nhân tài rời đi, dẫn đến gánh nặng lớn hơn cho các nhân viên còn lại.

Trong cuộc họp công ty tiếp theo, vị CEO này thừa nhận nỗi lo về tình trạng chảy máu chất xám, sau đó chia sẻ số liệu thống kê về việc doanh thu công ty gần đây được thiết kế như thế nào để cắt giảm nhân viên có hiệu suất thấp và giảm bớt áp lực cho các nhân viên khác. Cô cũng giải thích cách bộ phận nhân sự đang nỗ lực gấp đôi để đẩy nhanh quá trình tuyển dụng và thắt chặt hơn nữa các cuộc phỏng vấn để đảm bảo những nhân sự mới có khả năng đạt hiệu suất cao hơn.

Việc để CEO nói về sự thay đổi trong một diễn đàn mở của công ty có vẻ như là một đề xuất mạo hiểm vì bộ phận nhân sự thường thích giữ bí mật các thông tin chi tiết. Nhưng phản hồi của các nhân viên sau đó cho thấy CEO đã có thể tạo dựng lòng tin bằng cách giải quyết nỗi lo mất đi nhân tài.

Một sự chuyển đổi sẽ không thành công nếu không có sự tán thành, hưởng ứng rộng rãi. Một ngân hàng bán lẻ lớn ở Châu  u đã mô hình hóa hiệu quả điều này trong một cuộc thay đổi quy mô lớn của tổ chức. Theo mô hình “lập kế hoạch dựa trên đối thoại”, CEO của họ đã tạo ra một câu chuyện ở cấp cao nhất cho ngân hàng, sau đó yêu cầu các Giám đốc điều hành khác thêm hẳn một “chương” riêng biệt để chia sẻ những chi tiết liên quan đến các bộ phận của họ. Sau đó, mỗi một Giám đốc sẽ yêu cầu đội ngũ của họ bổ sung, thêm thắt, kết hợp các ý tưởng về cách một thay đổi sẽ tác động đến họ và trách nhiệm đặt biệt của họ đối với thay đổi đó. Quá trình này tiếp tục được thực hiện ở cả 5 cấp độ, đến tận các Giám đốc chi nhánh và giúp mọi cá nhân bị ảnh hưởng có thể hiểu được trách nhiệm của họ.

Một bài tập như thế này có thể giúp mọi người cảm thấy mình là một thành viên tham gia tích cực và mang lại giá trị. Tại ngân hàng ấy, Giám đốc điều hành hoạt động bán lẻ đã viết về cách khách hàng mong muốn quy trình giao dịch diễn ra nhanh chóng hơn. Khi các nhân viên của chi nhánh đọc được, họ đã góp ý rằng máy chụp ảnh tư liệu thường xuyên bị hỏng, đây là một vấn đề gây đau đầu vì bị treo máy thường xuyên. Cuối cùng, những nhân viên tuyến đầu này đã mang lại một sự thay đổi thiết thực, hữu ích cho tổ chức - một sự thay đổi giúp cải thiện mọi thứ cho tất cả các bên.

Các phương thức kinh doanh phát triển nhanh chóng, nhưng có một kỹ thuật mà các nhà lãnh đạo nên luôn luôn dựa vào để thúc đẩy và dẫn dắt một cách hiệu quả: Dùng sự đồng cảm để cải thiện giao tiếp. Phát triển và thể hiện sự đồng cảm với tất cả những người tham gia vào quá trình chuyển đổi trong công ty của bạn. Bằng cách đó, đội ngũ của bạn sẽ luôn cảm thấy họ được đánh giá cao, được tôn trọng từ đó tạo động lực thúc đẩy sáng kiến ​​của bạn đi đến thành công.

Lược dịch bởi CanThoWork.

• Patti Sanchez. "The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy." Ngày đăng: 20/12/2018. Truy cập: 26/09/2021.
• Nguồn ảnh: Freepik

• Lý giải Kỹ thuật Pomodoro
• Science Of Persuasion
• Thuật ngữ tiếng Anh chuyên ngành Xuất nhập khẩu
• Những công việc PMET dài hạn có nhiều hơn ở Singapore
• Làm thế nào để tìm nơi thực tập tốt trước khi ra trường?
• Chương trình thực tập, giao lưu sinh viên quốc tế và cơ hội làm việc
• Làm việc tự do và tự làm chủ
• Thị thực “lao động kỳ nghỉ đầu tiên” (First Work and Holiday visa)
• Làm thế nào để có trải nghiệm công việc và tích lũy kinh nghiệm?
• Thi thử IELTS hoàn toàn miễn phí, trải nghiệm 4 kỹ năng như thi thật tại New Windows